martes, 20 de enero de 2009

Taller 3



Estas actividades o dinámica dan un cambio a lo que vemos en clases a diario, es llevar la información de otra forma: mas practica, participativa y lo más importante llega el conocimiento con facilidad a los alumnos ya que estos se ven interesados.

martes, 13 de enero de 2009

Monografia


LA COMPETIVIDAD
El término
competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo . La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
LA
COMPETITIVIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La competitividad no es
producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha
eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del
mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de
calidad constante y de innovación.
Las
acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
· La
estructura de la industria turística.
· Las
estrategias de las instituciones públicas.
· La
competencia entre empresas.
· Las condiciones y los factores de la
demanda.
· Los
servicios de apoyo asociados.
Calidad Total:
Estrategia Clave de la Competitividad
En esta etapa de cambios, las
empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
La
calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La
calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Formulación de Estrategias de Competitividad
Dentro de la gama de estrategias que se pueden formular para ser competitivo en el mercado se pueden mencionar las siguientes, por ser éstas las más comunes:
Estrategias relativas a la producción.

Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.
Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de producción: masiva o limitada.
Lugar para producir: dentro o fuera del país.

Estrategias relativas al producto.

Variabilidad en la presentación del producto.
Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje.
Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación.
Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera.
Mejores en el embalaje.
Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.
Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.
Estrategia con respecto a la durabilidad: ciclo de vida del producto corto, mediano, largo.
Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo.
Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.
Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano
Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.
Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dada las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.
Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto.

Estrategias relativas al precio.

Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias en cuanto a la comercialización: Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de distribución.
Estrategias relativas a la comercialización.
Estrategias con relación a la promoción: Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece
Estrategias relativas al servicio.
Como apoyo a la labor de pre-venta, venta y posventa.
Como estimular la Competitividad
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el
estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que
el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:
· La
estructura de la industria turística.
· Las
estrategias de las instituciones públicas.
· La
competencia entre empresas.
· Las condiciones y los factores de la
demanda.
· Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un
ambiente donde las finanzas estén en orden.
· Establecer reglas tributarias adecuadas
· Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y
control de precios ( Precios acordes a la oferta y la demanda).
· Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos
recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
· El establecimiento de una sólida y comprometida asociación
Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

CADENA DE VALOR
Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor. Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y consumidores finales.

La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su best-seller de 1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades: Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en: Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realzar el valor del producto. Ej.: garantías Estas actividades son apoyadas por: Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas... Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.
La Cadena de Valor, es una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992).
Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:
· Las actividades primarias que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
o
Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
o Operaciones (
producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.
o
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
o
Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
o Servicios post-venta (
mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto. Ej: garantías
Estas actividades son apoyadas por las también denominadas
Actividades Secundarias:
o Infraestructura de la
organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
o Dirección de
recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
o Desarrollo de tecnología (
investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.
o Abastecimiento (
compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas:
I. Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma.
II.Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario.
Existen una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores. En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas

El Marco de la Cadena
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado a
cadenas de suministro completas así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global.

Análisis Porter De Las Cinco Fuerzas
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el
economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.

LAS CINCO FUERZAS


Representación gráfica del modelo de Porter

Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de PORTER?
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella.
Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.
Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años, ha ido modificándolas y adaptándolas al mundo actual...Tambien el rima es muy importante.

EL OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de
control.
2. Es el uso de
recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más
procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el
método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
7. Productos y
servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un
contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de
globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.
Historia del Outsourcing.
El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de
la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de
información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus
sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
¿Por qué Utilizar Outsourcing?
· Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
· Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
· Acceso al
dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
· Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
· Disposición de personal altamente capacitado.
· Mayor
eficiencia.
Ventajas del Outsourcing
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de
escala que obtienen las compañías contratadas.

Los costos de
manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un
cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
Desventajas del Outsourcing
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
· Estancamiento en lo referente a la
innovación por parte del suplidor externo.
· La empresa pierde contacto con las
nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
· Al suplidor externo aprender y tener
conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
· El
costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
· Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
· Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
· Reducción de beneficios
· Pérdida de control sobre la
producción.

Áreas de la Empresa que pueden pasar a Outsourcing
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los
sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
· Outsourcing de los
sistemas financieros.
· Outsourcing de los
sistemas contables.
· Outsourcing las actividades de
Mercadotecnia.
· Outsourcing en el área de
Recursos Humanos.
· Outsourcing de los
sistemas administrativos.
· Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia
física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
· Outsourcing de la producción.
· Outsourcing del
sistema de transporte.
· Outsourcing de las actividades del departamento de
ventas y distribución.
· Outsourcing del proceso de abastecimiento.
· Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal,
redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
· Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

Áreas de la Empresa que no deben pasar a Outsourcing
· Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
· La Administración de la planeación estratégica.
· La tesorería
· El control de proveedores
· Administración de calidad
· Servicio al cliente
· Distribución y Ventas
Puntos básicos para lograr un Outsourcing exitoso.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la
estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.

Revisar la estructura de la Empresa
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
o Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un
diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
o Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
o Cambiar la
cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
o Contar con la
tecnología de información adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para
poder mantener una relación de este tipo.

Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su
naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo
mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.
2. Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.

Seleccionar al proveedor
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
o Analizar la relación costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
§ La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o
§ La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
§ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
§ Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las
características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
Los Riesgos del Outsourcing.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
§ No negociar el contrato adecuado.
§ No adecuada selección del contratista.
§ Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
§ Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
§ Inexistente control sobre el personal del contratista.
§ Incremento en el costo de la
negociación y monitoreo del contrato.
§ Rechazo del concepto de Outsourcing

BENCHMARKING
Se refiere a la acción de comparar nuestra empresa con la competencia en términos de calidad, procesos, actividad, etc.
Es un anglicismo que, en las ciencias de la Administración, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".
Es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el “peor”) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

El valor del Benchmarking
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

Gestión empresarial
Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.
Gonzalo Alegría, consejero delegado de All Experts Spain y profesor de comercio exterior del ICADE, ha creado, sobre esta base, el benchmarking inclusivo, un esquema estratégico cuya particularidad consiste en que está pensado para hacer frente al mercado global.
Según Gonzalo Alegría, “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado.


Técnicas de Benchmarking
Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:
Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía.
Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.
“A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.
Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.
Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.
Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras.
La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porqué la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien información familiar”.
En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente entre estas empresas.
Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España pueden ser nuestros aliados en el exterior.
Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.
Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegría recomienda ir a países donde alguna empresa española del sector esté presente, ya que, si la marca española o algún producto similar al que ofrecemos es conocido, será más fácil entrar en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.
Las ventajas del benchmarking exterior
Ante una crisis de demanda, Gonzalo Alegría enuncia dos formas de recuperar el nivel de ingresos de la empresa:
Aumentar la gama de productos, lo que implica fuertes inversiones.
Diversificarse geográficamente, lo que propone Gonzalo Alegría en especial para las pequeñas y medianas empresas.
Ahora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el análisis es sencillo, por el hecho de compartir las mismas prácticas laborales, legales, etc., en el mercado exterior los resultados del análisis pueden verse afectados por la diferente cultura empresarial de cada zona, que se traduce, por ejemplo, en aspectos como el diferente tratamiento del apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada país.
En el ámbito internacional, la adecuada gestión del conocimiento consigue la detección de nuevos nichos de mercado y oportunidades de negocio, la planificación de repliegues estratégicos, es decir, la no incursión o retirada de un mercado, y la puesta en marcha de estrategias que permitan hacer frente a una invasión del mercado en el que operamos.

CONCLUSIONES
Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es Competitividad, Cadena de Valor, Outsorcing y benchmarking, algunos, difieren en algunos aspectos también se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra
empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, y como sabemos la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también de mañana.
De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrará en las prácticas y
operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.





BIBLIOGRAFIA


Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un Desempeño superior) Michael E. Porter, editorial CECSA.

Estrategia Competitiva (Técnica para el
análisis de los sectores industriales de la competencia) Michael Porter. Editorial CECSA.

Benchmarking para Competir con Ventaja. Por Robert J. Boxwell

Benchmarking, un modelo para aprender en otras empresas, Villegas Peritan.

Trabajo enviado por:Esmeralda Nieto,
esmeraldaguieshuba@yahoo.com

Wikipedia, la enciclopedia libre Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/ Benchmarking"



Taller 1

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

El taller estuvo basado en una dramatización:

Se trató sobre una pequeña empresa; conformada por un Gerente, La Directora de Recursos Humanos y Analistas.

Comenzó cuando se acerca una de las analistas, a preguntarle al Gerente el porque siendo día 18 no habían cobrando su respectiva quincena, planteándole a su vez que esta tardanza se presenta de manera reiterada.

El Gerente, de manera muy relajada sin mostrar interés a la inquietud y problema que plantea la analista, no le da respuesta satisfactoria sino más bien le dice que espere y que en cualquier momento le depositaban.

Por lo antes expuesto, ella se reúne con las demás analistas, a plantearle el problema a la Directora de Recursos Humanos, donde luego de una conversación deciden que la referida Directora le iba plantear al Gerente un cambio dentro de la Organización.

Así fue, al plantear dicho problema hace comentario sobre las tantas debilidades encontradas en la modalidad de procesar el pago, y su vez le sugiere implementar un cambio a través de un sistema denominado SISTNOM.

Finalmente, el Gerente acepta y reúne al personal para que le presenten propuestas, porque el decidió implementar un cambio y va atender sus sugerencias para satisfacer sus necesidades.

A través de una dinámica realizada a los demás compañeros de clase, se hicieron tres preguntas:

¿Que características mostró el Gerente cuando le plantearon por primera vez el problema?
¿Cuál solución aportarían ellos si estuvieran dentro de una organización con ese problema?
¿A cual de los modelos administrativos se corresponde esta situación?

CUAL ES LA RELACIÓN CON LA TEORÍA

Que se logró identificar las cualidades de este Gerente, que aunque su conducta al principio fue muy tranquila, el no fue autocrático, sino más bien aplico un modelo de apoyo, donde a través de su figura de líder, ofreció un ambiente que ayuda a los empleados. Y los incentiva a cumplir a favor de la organización, resaltando que el modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para gerentes y goza de aceptación generalizada.

Taller 2

LIDERAZGO


El taller se realizo para refrescar los conocimientos adquiridos sobre el tema N° 2 (Liderazgo).

A través de una dinámica realizada a los demás compañeros de clase, se hicieron 6 preguntas:

Se entrego un sobre por cada equipo, el cual contenía cada pregunta sobre el tema N° 2.

¿ Que es Liderazgo?
¿ Cuales son los tipos de Líder?
¿Que es Cambio Organizacional?
¿Como se origina los cambios?
¿ Que son procesos?
¿Como se clasifican los procesos?


Se nombro por color del sobre para la intervención de los equipos.

El líder de cada equipo contesto acorde al tema, la pregunta correspondiente.

Por lo antes expuesto, se confirmo que el tema N° 2 quedo entendido.


CUAL ES LA RELACIÓN CON LA TEORÍA

Que se logró identificar al líder de cada equipo y la intervención clara y precisa del tema.

Taller 5

D I N A M I C A

Unidad 5. COACHING, MARKETING, ANÁLISIS DOFA, CALIDAD TOTAL, PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

La siguiente dinámica, tiene por finalidad entregar a cada grupo una planilla donde ellos van a desarrollar el Análisis DOFA, de su Organización. Los cuales luego de ser escuchado van a ser discutidos por todos los participantes.

ANÁLISIS DOFA (Insumos)

DIRECCIÓN SECTORIAL (Entorno Interno)

A.- GENTE
FORTALEZAS
DEBILIDADES

.
GENTE: recurso humano con que cuenta la organización para la ejecución de sus procesos, en términos de cantidad, cargos, profesión y cualquier otra cualidad que los identifique a los efectos de la auditoría.


B.- ESTRUCTURA
FORTALEZAS
DEBILIDADES


ESTRUCTURA: Mapa u organigrama que refleja las relaciones interdepartamentales de la organización y la jerarquía.

C.- SISTEMA
FORTALEZAS
DEBILIDADES


SISTEMA: es el conjunto ordenado de normas, criterios y metodologías, que a partir de su Estatuto Orgánico, el Plan Estratégico Institucional y el Programa de Operaciones Anual, se regula el proceso de Estructuración Organizacional de la Institución, contribuyendo al logro de sus objetivos.


ENTORNO (Externo)
A.- PROVEEDORES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS


PROVEEDORES: Entidades o sistemas que suministran insumos a la organización (Ejemplo: Denunciantes, Entes u Organismos del ámbito de Control, Noticias, Reportajes, etc.)


B.- CLIENTES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS


CLIENTES: Destinatarios o usuarios de los productos (bienes y servicios) de la organización. (Ejemplo: la Ciudadanía en General, las Comunidades Organizadas, Entes u Organismos del ámbito de Control, etc.)


C.- TECNOLOGÍA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS






TECNOLOGÍA: avances de la ciencia y herramientas tecnológicas, aplicables en los proceso de la organización en un tiempo determinado. (Ejemplo: Internet, Computadoras, Pendrive, etc.)

Resumen 4



QUE ES GEMBA?
Gemba es una palabra japonesa que significa "sitio real " o el lugar en donde usted trabaja para crear valor. En la manufactura, el gemba es el piso de la fábrica. En cada industria, el gemba (sitio de trabajo real) será un lugar distinto. Trabajamos con su equipo y comenzamos simplificando procesos para maximizar el valor que Vd. Crea en su gemba.
¿Dónde Trabajamos?
Proporcionamos la ayuda para los clientes en el mundo entero. Hemos trabajado en Brasil, Canadá, China, Finlandia, Francia, Alemania, Hungría, Japón, Corea, México, los Países Bajos y los EE.UU. Podemos ayudar proyectos en inglés, francés, alemán, japonés, portugués, chinos y español.
¿Quiénes son nuestros clientes?
Hemos proporcionado entrenamientos y consultas a más de 150 organizaciones, incluyendo muchas compañías de Fortune 500 así como las firmas privadas pequeñas. Hemos entrenado a millares de gente con talleres prácticos, viajes de benchmark (viaje como referencia para comprobar los hechos) y la instrucción dinámica en la sala de clases.
Nuestra meta es colaborar como socios con las firmas que están comprometidas a la mejora continua a largo plazo con el desarrollo de la gente, y la gerencia por hecho a través de genchi genbutsu (experiencia propia, ir, ver y comprobar).
¿Cómo trabajamos?
Enseñamos a la gente cómo pensar y trabajamos como equipos para mejorar procesos rápidamente (kaizen). Tratamos a cada uno con respecto. Valoramos su tiempo.
Entregamos resultados de negocio mientras que desarrollamos habilidades, comportamientos y valores para sostener los resultados. Hacemos esto con una combinación de evaluación, entrenamiento, planeamiento del proyecto, implementación rápida y consejos e instrucciones continuos como mentor. Practicamos lo que predicamos escuchando de cerca a nuestros clientes, diseñando soluciones y haciendo el uso juicioso de los recursos de nuestros clientes para entregar los resultados deseados.
¿Qué es Gemba kaizen?
Es una disciplina de trabajo que pretende obtener la información requerida para la mejora, directamente donde se produce el fenómeno. Para resolver un problema hay que ir al "Gemba" o lugar de trabajo, máquina, área de la planta, en definitiva, al sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente. El Kaizen en acción,la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas fundamentales:
Control de calidad total
Un sistema de producción justo a tiempo.
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
Kaizen es lo opuesto a la complacencia.
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
Por
naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).
El Modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter El modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, es uno de los instrumentos comúnmente utilizados por las empresas al momento de elaborar estrategias.
La Reingeniería:
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que
una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios pueden llegar a ser más productivos.
¿Cómo se hace una Reingeniería?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
Desarrollar la visión y los
objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc. Entender y medir los procesos actuales Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica. Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería:
Organizar en
torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos. Incluir la labor del procesamiento de la
información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
Modelos de las cinco fuerzas de Porter:
El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el
economista Michael Porter en 1980, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso un sector o de una empresa:
1. La rivalidad entre competidores
2. La amenaza de nuevos participantes en el mercado
3. La amenaza de productos que substituyan a los nuestros
4. El poder de negociación de los compradores
5. El poder de negociación de los proveedores.
Aportes:De las empresas podemos decir que no hay ninguna gran empresa japonesa que no aplique el kaizen, siendo las más renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y puesta en práctica de las diversas herramientas y metodologías: Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subrau entre otras grandes corporaciones. Además estás mismas herramientas están siendo aplicadas por éstas empresas en sus filiales radicadas en el extranjero, como así también por empresas europeas, norteamericanas y latinoamericanas, entre éstas últimas pueden mencionarse: Matarazzo, Alpargatas, y la Buenos Aires Compañía de Seguros.
Aporte de la Reingeniería
La profunda crisis y los intensos cambios que enfrenta la empresa hoy, fue anunciada y caracterizada por Alvin Toffler hace ya más de una década en su libro “La Tercera Ola”: agotamiento de las empresas basadas en principios electromecánicos esencialmente sencillos, con elevada utilización de energía con cantidad considerable de desperdicios; caracterizada por controles fuertemente centralizados, largas series de producción, productos uniformados, bajo nivel de especialización de mano de obra y actividades monótonas y repetitivas.
Desde que Toffler hizo su pronóstico, los especialistas y estudiosos de la organización han producido teorías y modelos orientados, entre otros aspectos, a modificar la cultura organizacional, flexibilizar la estructura administrativa, mejorar el sistema de producción, agilizar los sistemas de información, e introducir nuevas técnicas de trabajo. La literatura especializada reporta numerosos casos de empresas que no sólo lo han introducido, adoptado y aplicado las teorías y modelos propuestos, sino además, los fracasos estruendosos que han tenido: unas veces en la introducción del cambio y otras en su adopción y/o aplicación. Como causas se indican preferentemente, el enfoque y tratamiento aislados que le han dado a los elementos que integran la organización y la resistencia al cambio que manifiestan los trabajadores.
Aporte del Modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos

Conclusión
El resultado de esta investigación ha ampliado nuestros conocimientos. Gemba proporciona ayuda al mundo entero. Es una disciplina de trabajo que pretende obtener la información requerida para la mejora, directamente donde se produce el fenómeno, para resolver un problema
En un mundo con graves problemas de ecológicos y de
recursos, con una incesante demanda de viviendas para una población en rápido crecimiento, el cuidado de los materiales evitando su desperdicio o despilfarro resulta crucial.Además, los cambios sociales, culturales, políticos y económicos requieren una nueva forma de gestionar las empresas, y por sobre todo una nueva forma de administrar los recursos humanos poniendo un fuerte acento en el liderazgo y la motivación por sobre la supervisión estricta.
Muchas de las compañías que tienen éxito serán las únicas que usen el Internet por si mismo en contadas ocasiones será una ventaja competitiva. Muchas de las compañías que tiene éxito serán las únicas que usen el Internet como un complemento a las formas tradicionales de competir.