Gerencia por Objetivos: Un proceso en el que los gerentes y sus subordinados participan conjuntamente en el establecimiento de objetivos y la evaluación de su rendimiento y sus relaciones en el equipo.
Qué es Gestión por Resultados?: El Gerenciamiento de la Rutina Diaria es la base del trabajo operacional de cualquier organización. Su importancia es crítica para lograr que las cosas realmente se hagan. Su objetivo es elevar la productividad y confiabilidad de los procesos a través del esfuerzo coordinado para mejorar y mantener los resultados, sobre la base que las personas de la organización comprendan y asuman sus responsabilidades. En otras palabras, trata de cómo gerenciar para alcanzar las metas.
Su desarrollo está basado en tres aspectos esenciales: La perfecta definición de la autoridad y la responsabilidad de cada persona. La estandarización de los procesos y del trabajo. El acompañamiento de los resultados de esos procesos y su comparación con las metas. La acción correctiva en el proceso, a partir de las desviaciones encontradas en los resultados, al ser comparados con las metas. Un buen ambiente de trabajo y la máxima utilización del potencial de las personas. La búsqueda continúa de la perfección. El fortalecimiento del Sistema de Gestión, en su aspecto más importante: las operaciones diarias. ( la calidad de la gestión se mide por la excelencia de la gestión de la rutina). Estandarización del trabajo. Manejo de anomalías, análisis y solución de problemas. La Gerencia de la Rutina Diaria- GRD está centrada en: Mejoría con enfoque en los resultados.
Objetivos: Entrenar a los participantes en el desarrollo de sus competencias para obtener resultados significativos en su área de responsabilidad, utilizando el enfoque, método y herramientas propias de la Gerencia de la Rutina Diaria, los cuales son abordados en detalle mediante ejercicios y talleres.
Después del entrenamiento, los participantes estarán en capacidad de conducir mejoras autónomamente, esto es, sin el acompañamiento de un instructor, y podrán gerenciar sus procesos, obteniendo ganancias inmediatas en calidad, costo, entrega, seguridad, y productividad que impacten directamente los estados financieros.
El Balanced Scorecard: El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización: La Dirección Estratégica y La Evaluación de Desempeño.
El Balanced Scorecard (BSC): Provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas: Financiera, del Cliente, de los Procesos Internos, del Aprendizaje y el Crecimiento.
El Balanced Scorecard permite ver la empresa desde cuatro perspectivas:
- Perspectiva del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?: la misión de la empresa y los objetivos relacionados con el servicio al cliente, deben ser traducidos en mediciones específicas que reflejen los factores que realmente les interesa a ellos. Estos factores suelen caer en cuatro categorías: tiempo, calidad, desempeño/servicio y costo. Algunas de las mediciones en esta perspectiva se obtienen internamente, pero muchas deben originarse afuera (como estudios independientes de satisfacción).- Perspectiva interna ¿En qué debemos sobresalir?: los gerentes deben enfocarse en aquellas operaciones internas críticas que le permitan satisfacer las necesidades de sus clientes. Las mediciones que se tomarán en cuenta deben aquellas de gran impacto sobre la satisfacción, como calidad, habilidades de los empleados, tecnologías necesarias para mantener el liderazgo, etc. Para obtener estas mediciones, se deben medir las acciones y decisiones al nivel más bajo (donde ocurre la mayor parte de la acción), por lo que los sistemas de información juegan un rol de gran importancia.- Perspectiva de innovación y aprendizaje ¿Podemos seguir mejorando y creando valor?: las dos anteriores analizan los parámetros que la empresa considera importantes para competir exitosamente. Pero la intensa competencia continuamente re-define el éxito, y obliga a una mejora continua en los productos y procesos, así como a tener la habilidad de introducir nuevos. Las mediciones incluyen datos como porcentaje de las ventas que corresponden a productos nuevos.- Perspectiva financiera ¿Cómo nos ven los accionistas?: estas mediciones indican si la formulación y ejecución de la estrategia están contribuyendo a mejorar las ganancias. Incluyen las tradicionales medidas de rentabilidad, crecimiento y valor. Aunque muchos critican su validez, son fundamentales: sin rentabilidad, no hay empresa. Normalmente, las mejoras en las tres primeras perspectivas debería redundar en mejoras financieras, pero no necesariamente siempre sea así; de allí la importancia de estas mediciones, que pudieran reflejar un problema en la estrategia o su implantación.Otros beneficios del Balanced Scorecard incluyen:
- Coloca la estrategia y la visión en el centro, y no el control.
- Minimiza la sobrecarga de información, al limitar el número de mediciones que se analizan.
- Al combinar las distintas perspectivas, ayuda al gerente a entender muchas interrelaciones, lo que le permite a trascender las barreras funcionales tradicionales, mejorando la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Balanced Scorecard: Cómo se debe utilizar?
Sistema de Control Tradicional.
Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organización.
Herramienta de Aprendizaje.
En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización. Sistema de Información.
Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.
La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la información.Qué busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
Estrategia Vs. Acción
Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla, BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.
ISO 9000: Sistema de Gestión de Calidad. Es un modelo para definir las líneas básicas de un sistema de calidad y que se ha impuesto como estándar mundial. En su conjunto proporcionan guías para la gestión de la calidad y requisitos generales para el aseguramiento de la calidad, describiendo qué elementos deberían comprender los sistemas de calidad, pero no cómo una organización específica implanta estos elementos.
ISO 9000: Una serie de normas (9000, 9001, 9002, 9003) emitidas por la International Standards Organization para el aseguramiento de la calidad constante. Su origen data de 1979, cuando en Ginebra, Suiza, se registra la formación de un comité técnico que es el Technical Committee 176 que comienza a trabajar en unas normas para la gestión del aseguramiento y los sistemas de calidad. La elaboración de las normas, sus ensayos se fueron gestando entre 1979 y 1986.
ISO: (International Organization for Standardization) fundada en 1946, es una federación mundial de organismos normalizadores nacionales provenientes de unos 130 países, uno de cada país. ISO es una organización no gubernamental cuya misión es promover el desarrollo de la estandarización en el mundo para facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, y también desarrollar la cooperación en las esferas de la actividad intelectual, científica, tecnológica y económica. El trabajo de ISO resulta en acuerdos internacionales que se publican como estándares (o normas) internacionales. ISO no es un acrónimo sino que deriva de la palabra griega "isos" que quiere decir "igual".
¿Que es el Diseño?: ISO 9000:2000, la Norma que contiene el vocabulario de la Familia ISO 9000, define DISEÑO (Y DESARROLLO) como: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas, o en la especificación de un producto, proceso, o sistema.
Perdiendo un poco de rigor, Diseñar es crear o definir cómo debe ser algo que satisface nuestros requisitos. Se trata de idear algo que no existe, o que no sabemos que existe. Sabemos qué función debe cumplir “ese algo”, pero no cómo debe ser, necesitamos diseñarlos.
ÁMBITO EJEMPLO
Industrial, diseño de un producto generalista Una empresa de detergentes desea mejorar uno de sus productos estrella, se pretende obtener el mismo poder de limpieza actual reduciendo el volumen % del componente X.
CONCEPTO AMPLIO DE DISEÑO: El Diseño abarca no sólo el campo de los productos comercializados por la organización, sino además el de los procesos (como por ejemplo los de realización del producto), y el de todo el Sistema de Gestión. No obstante los requisitos de ISO 9001:2000 sólo se enfocan al diseño de los productos comercializados (un producto material, un servicio, etc), y no a estos “otros diseños”. La Norma hace referencia a esta cuestión planteando que, con carácter voluntario, la organización puede considerar la aplicación de los requisitos para el diseño de productos en el diseño de los procesos de realización del producto.
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.
Los principales beneficios son:
Mejorar la satisfaccion del cliente
Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad. otros beneficios adicionales son:
Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
Aumento de la productividad.
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certifiicación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
CONCLUSION
Las organizaciones alrededor del mundo han establecido y continúan estableciendo sus sistemas de calidad en función de estos estándares. Tanto grandes como pequeñas empresas con negocios internacionales consideran a las series ISO 9000 como una ruta para abrir mercados y mejorar su competitividad. No se necesita ser una corporación multinacional o tener negocios en ultramar para beneficiarse de la instrumentación de estos estándares.
Fuera de las regulaciones de estas áreas de productos, la importancia del certificado de ISO 9000 como una herramienta de competencia de mercado, varia de sector a sector, compañías europeas pueden pedir a los proveedores la aprobación de exámenes de sus sistemas de calidad en sus lugares de origen como una condición de compra.
BIBLIOGRAFIA
ROTHERY. Brian. Normas en la Industria de los Servicios ISO 9000 ISO 14000. Editorial Panorama.
ROTHERY. Brian. ISO 14000 ISO 9000. Editorial Panorama.
iso: Re: ISO 9000 AND 14000 Integration/Felix[URL: http://www.qadas.com/qadas/iso/iso-hm/2082.html ]Re: ISO 9000 AND 14000 Integration/Felix. ISO Standards DiscusÚltima actualización 05-Feb-1998 - Tamaño 6K - en Inglés [ Traducir ]
WEB C.C.I 57 - Objectif ISO 9000[URL: http://www.moselle.cci.fr/iso9000/entreprises/claas.htm ]USINES CLAAS FRANCE Saint Rémy BP 380 57148 WOIPPY C&eaÚltima actualización 05-Nov-1997 - Tamaño 5K - en Francés [ Traducir ]
WEB C.C.I 57 - Objectif ISO 9000[URL: http://www.moselle.cci.fr/iso9000/entreprises/besozzi.htm ]BESOZZI Logistique Rue d'Algrange Site de la Paix 57240 NILVANÚltima actualización 01-Jan-1980 - Tamaño 3K - en Francés [ Traducir
Qué es Gestión por Resultados?: El Gerenciamiento de la Rutina Diaria es la base del trabajo operacional de cualquier organización. Su importancia es crítica para lograr que las cosas realmente se hagan. Su objetivo es elevar la productividad y confiabilidad de los procesos a través del esfuerzo coordinado para mejorar y mantener los resultados, sobre la base que las personas de la organización comprendan y asuman sus responsabilidades. En otras palabras, trata de cómo gerenciar para alcanzar las metas.
Su desarrollo está basado en tres aspectos esenciales: La perfecta definición de la autoridad y la responsabilidad de cada persona. La estandarización de los procesos y del trabajo. El acompañamiento de los resultados de esos procesos y su comparación con las metas. La acción correctiva en el proceso, a partir de las desviaciones encontradas en los resultados, al ser comparados con las metas. Un buen ambiente de trabajo y la máxima utilización del potencial de las personas. La búsqueda continúa de la perfección. El fortalecimiento del Sistema de Gestión, en su aspecto más importante: las operaciones diarias. ( la calidad de la gestión se mide por la excelencia de la gestión de la rutina). Estandarización del trabajo. Manejo de anomalías, análisis y solución de problemas. La Gerencia de la Rutina Diaria- GRD está centrada en: Mejoría con enfoque en los resultados.
Objetivos: Entrenar a los participantes en el desarrollo de sus competencias para obtener resultados significativos en su área de responsabilidad, utilizando el enfoque, método y herramientas propias de la Gerencia de la Rutina Diaria, los cuales son abordados en detalle mediante ejercicios y talleres.
Después del entrenamiento, los participantes estarán en capacidad de conducir mejoras autónomamente, esto es, sin el acompañamiento de un instructor, y podrán gerenciar sus procesos, obteniendo ganancias inmediatas en calidad, costo, entrega, seguridad, y productividad que impacten directamente los estados financieros.
El Balanced Scorecard: El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramienta de Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidando los dos aspectos fundamentales de toda organización: La Dirección Estratégica y La Evaluación de Desempeño.
El Balanced Scorecard (BSC): Provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas: Financiera, del Cliente, de los Procesos Internos, del Aprendizaje y el Crecimiento.
El Balanced Scorecard permite ver la empresa desde cuatro perspectivas:
- Perspectiva del cliente ¿Cómo nos ven los clientes?: la misión de la empresa y los objetivos relacionados con el servicio al cliente, deben ser traducidos en mediciones específicas que reflejen los factores que realmente les interesa a ellos. Estos factores suelen caer en cuatro categorías: tiempo, calidad, desempeño/servicio y costo. Algunas de las mediciones en esta perspectiva se obtienen internamente, pero muchas deben originarse afuera (como estudios independientes de satisfacción).- Perspectiva interna ¿En qué debemos sobresalir?: los gerentes deben enfocarse en aquellas operaciones internas críticas que le permitan satisfacer las necesidades de sus clientes. Las mediciones que se tomarán en cuenta deben aquellas de gran impacto sobre la satisfacción, como calidad, habilidades de los empleados, tecnologías necesarias para mantener el liderazgo, etc. Para obtener estas mediciones, se deben medir las acciones y decisiones al nivel más bajo (donde ocurre la mayor parte de la acción), por lo que los sistemas de información juegan un rol de gran importancia.- Perspectiva de innovación y aprendizaje ¿Podemos seguir mejorando y creando valor?: las dos anteriores analizan los parámetros que la empresa considera importantes para competir exitosamente. Pero la intensa competencia continuamente re-define el éxito, y obliga a una mejora continua en los productos y procesos, así como a tener la habilidad de introducir nuevos. Las mediciones incluyen datos como porcentaje de las ventas que corresponden a productos nuevos.- Perspectiva financiera ¿Cómo nos ven los accionistas?: estas mediciones indican si la formulación y ejecución de la estrategia están contribuyendo a mejorar las ganancias. Incluyen las tradicionales medidas de rentabilidad, crecimiento y valor. Aunque muchos critican su validez, son fundamentales: sin rentabilidad, no hay empresa. Normalmente, las mejoras en las tres primeras perspectivas debería redundar en mejoras financieras, pero no necesariamente siempre sea así; de allí la importancia de estas mediciones, que pudieran reflejar un problema en la estrategia o su implantación.Otros beneficios del Balanced Scorecard incluyen:
- Coloca la estrategia y la visión en el centro, y no el control.
- Minimiza la sobrecarga de información, al limitar el número de mediciones que se analizan.
- Al combinar las distintas perspectivas, ayuda al gerente a entender muchas interrelaciones, lo que le permite a trascender las barreras funcionales tradicionales, mejorando la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Balanced Scorecard: Cómo se debe utilizar?
Sistema de Control Tradicional.
Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo de Negocio y el papel de cada persona en la Organización.
Herramienta de Aprendizaje.
En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la organización. Sistema de Información.
Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.
La Auditoria Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la información.Qué busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
Estrategia Vs. Acción
Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla, BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.
ISO 9000: Sistema de Gestión de Calidad. Es un modelo para definir las líneas básicas de un sistema de calidad y que se ha impuesto como estándar mundial. En su conjunto proporcionan guías para la gestión de la calidad y requisitos generales para el aseguramiento de la calidad, describiendo qué elementos deberían comprender los sistemas de calidad, pero no cómo una organización específica implanta estos elementos.
ISO 9000: Una serie de normas (9000, 9001, 9002, 9003) emitidas por la International Standards Organization para el aseguramiento de la calidad constante. Su origen data de 1979, cuando en Ginebra, Suiza, se registra la formación de un comité técnico que es el Technical Committee 176 que comienza a trabajar en unas normas para la gestión del aseguramiento y los sistemas de calidad. La elaboración de las normas, sus ensayos se fueron gestando entre 1979 y 1986.
ISO: (International Organization for Standardization) fundada en 1946, es una federación mundial de organismos normalizadores nacionales provenientes de unos 130 países, uno de cada país. ISO es una organización no gubernamental cuya misión es promover el desarrollo de la estandarización en el mundo para facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, y también desarrollar la cooperación en las esferas de la actividad intelectual, científica, tecnológica y económica. El trabajo de ISO resulta en acuerdos internacionales que se publican como estándares (o normas) internacionales. ISO no es un acrónimo sino que deriva de la palabra griega "isos" que quiere decir "igual".
¿Que es el Diseño?: ISO 9000:2000, la Norma que contiene el vocabulario de la Familia ISO 9000, define DISEÑO (Y DESARROLLO) como: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas, o en la especificación de un producto, proceso, o sistema.
Perdiendo un poco de rigor, Diseñar es crear o definir cómo debe ser algo que satisface nuestros requisitos. Se trata de idear algo que no existe, o que no sabemos que existe. Sabemos qué función debe cumplir “ese algo”, pero no cómo debe ser, necesitamos diseñarlos.
ÁMBITO EJEMPLO
Industrial, diseño de un producto generalista Una empresa de detergentes desea mejorar uno de sus productos estrella, se pretende obtener el mismo poder de limpieza actual reduciendo el volumen % del componente X.
CONCEPTO AMPLIO DE DISEÑO: El Diseño abarca no sólo el campo de los productos comercializados por la organización, sino además el de los procesos (como por ejemplo los de realización del producto), y el de todo el Sistema de Gestión. No obstante los requisitos de ISO 9001:2000 sólo se enfocan al diseño de los productos comercializados (un producto material, un servicio, etc), y no a estos “otros diseños”. La Norma hace referencia a esta cuestión planteando que, con carácter voluntario, la organización puede considerar la aplicación de los requisitos para el diseño de productos en el diseño de los procesos de realización del producto.
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.
Los principales beneficios son:
Mejorar la satisfaccion del cliente
Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad. otros beneficios adicionales son:
Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio
Aumento de la productividad.
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certifiicación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
CONCLUSION
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Fuera de las regulaciones de estas áreas de productos, la importancia del certificado de ISO 9000 como una herramienta de competencia de mercado, varia de sector a sector, compañías europeas pueden pedir a los proveedores la aprobación de exámenes de sus sistemas de calidad en sus lugares de origen como una condición de compra.
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ROTHERY. Brian. ISO 14000 ISO 9000. Editorial Panorama.
iso: Re: ISO 9000 AND 14000 Integration/Felix[URL: http://www.qadas.com/qadas/iso/iso-hm/2082.html ]Re: ISO 9000 AND 14000 Integration/Felix. ISO Standards DiscusÚltima actualización 05-Feb-1998 - Tamaño 6K - en Inglés [ Traducir ]
WEB C.C.I 57 - Objectif ISO 9000[URL: http://www.moselle.cci.fr/iso9000/entreprises/claas.htm ]USINES CLAAS FRANCE Saint Rémy BP 380 57148 WOIPPY C&eaÚltima actualización 05-Nov-1997 - Tamaño 5K - en Francés [ Traducir ]
WEB C.C.I 57 - Objectif ISO 9000[URL: http://www.moselle.cci.fr/iso9000/entreprises/besozzi.htm ]BESOZZI Logistique Rue d'Algrange Site de la Paix 57240 NILVANÚltima actualización 01-Jan-1980 - Tamaño 3K - en Francés [ Traducir
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